在行业高质量发展背景下，风格漂移、超额收益不稳定等行业痛点备受关注。如何有效破解上述问题，对基金公司的投研体系、平台建设提出了全新挑战，是公募基金在高质量发展阶段要解答的新课题。
银华基金的答案非常清晰：系统性重构投研体系，以“投研工业化”为核心，从1.0“小巨人计划”到2.0的“策略模块化平台”，层层递进，不断突破。
前瞻布局投研体系转型
搭建和完善策略模块化平台
多年前，银华便已前瞻性地启动了投研转型。据王立新回忆，当时行业刚迈入强监管、规范化发展新阶段。公募基金整体业绩承压，一系列顽疾饱受诟病。在此背景下，他受麦肯锡报告中的“工业化”概念启发，提出了“投研工业化”战略，即“小巨人计划”。
“小巨人计划”的本质是基金经理回归基准、稳定风格，在自己擅长的领域深耕，不要风格漂移。银华基金结合过往投资实践与交易数据，对不同基金经理和研究团队的投资风格、优势领域等进行梳理，加强基金经理风格和产品风格双向匹配，让基金经理在自身擅长领域深耕，力争创造稳定的超额收益。
过去几年“小巨人计划”的实践可以看作银华投研工业化1.0阶段。如今，2.0阶段大幕拉开，“策略模块化平台”正加速推进。
在这一阶段，银华基金不再仅强调培养基金经理，而是要把基金经理的个人经验、投资方法和策略能力沉淀为可拆分、可比较、可组合、可迭代的模块，避免“人走经验失”的困境。具体做法是，公司把现有的成熟策略转化为独立策略模块，纳入兼具技术支撑与未来管理功能的综合平台，对每个模块进行精细化的业绩归因，明确业绩驱动因子，发掘超额收益的来源、幅度及可持续性。
健全配套机制
保障投研团队高效协同作战
投研体系的迭代升级与战略深度转型绝非单纯的业务板块重构，背后离不开完善健全的配套机制来支撑。
银华基金投研转型之所以能够稳步推进，核心在于公司搭建了完善配套机制，通过优化激励协同、团队管理、人才建设、长周期考核等方式，多维度保障投研团队高效协同作战。
据王立新介绍，银华基金目前已建立健全正向的专项激励机制，鼓励基金经理主动共享策略、互通投资经验，深入践行“平台化+优秀基金经理”的双轮驱动发展模式。在协同机制的基础上，银华基金在投研领域大力推行“基金经理团队制”管理模式，从基金经理个人驱动向团队协同转型，持续提升整体投研能力与投资效率。
与此同时，公司持续引进和培养优秀投研人才，搭建人才培育体系，逐步形成了中生代、新生代基金经理梯队有序衔接、良性发展的良好格局。
在团队建设与激励机制之外，王立新介绍，银华基金还通过完善的考核与人才筛选机制，为转型保驾护航。公司建立了严格的长周期考核体系，将投资风格匹配度、超额收益可持续性作为核心考核指标，引导基金经理深耕自身能力圈、坚守既定投资风格。同时，通过优胜劣汰机制，筛选出具备持续投资能力的人才，从制度层面保障公司投研能力的稳定性。
构建新型营销体系
为配合投研体系持续进化，银华基金同步推进两大工程：一是跨界、跨部门的一体化中台建设；二是营销体系的全面重塑。
银华基金将中台作为打通各业务条线、破除部门壁垒的枢纽，统筹驱动投研、产品、市场跨部门业务协同，同时承接创新业务与新兴项目落地。相关改革举措已取得阶段性成效。
在营销转型方面，王立新提出“敏捷营销”理念，其核心是构建一体化、高适配、强响应的新型营销体系。他认为，随着AI时代全面到来，投资者的信息获取渠道与投资行为习惯均发生了深刻变化，传统营销路径难以适配新的形势，基金公司营销体系必须及时跟进市场动态，快速响应投资者需求，并灵活调整投资策略。
王立新强调，以客户为中心重塑业务体系，以策略模块化平台夯实投研底座，以敏捷营销体系打通服务闭环，这正是公司立足行业发展大势确立的中长期发展战略。
