作者：赵刚
2025年的中国男装行业，交出了一份让人五味杂陈的答卷。
Wind数据显示，已发布2025年年报的38家纺织服装公司去年合计实现营收2500.29亿元，同比下滑3.63%；归母净利润为93.42亿元，同比下滑33.71%。老牌企业普遍营收失速，利润靠投资收益支撑——真正还在靠卖衣服赚钱的企业，已经不多了。
七匹狼的财报把这个趋势推到了极致。2025年，公司实现营收30.04亿元，同比下滑4.35%。但真正值得看的是利润结构：扣非归母净利润只有961万元，同比下滑近87%。那么，同期投资收益是多少？3.69亿元。翻看年报会发现，公司重仓了10只股票和基金，其中8只实现正收益。一家年营收30亿元的上市公司，服装主业盈利不足千万元，超97%的利润来自投资收益。
这不是孤例。雅戈尔通过多年减持宁波银行，累计套现约100亿元。杉杉股份在2013年至2020年间持有宁波银行股权，清仓后获利约56亿。海澜之家、红豆股份、太平鸟——翻看这些老牌服装企业的财报，“投资收益”四个字越来越扎眼。
这些企业大多集中在宁波和福建。宁波有雅戈尔、杉杉，福建有七匹狼、利郎、九牧王。这两个区域恰好是中国民营经济最活跃的地带，也是A股上市公司密度最高的区域。
当卖衣服的利润率被压缩到个位数，手握大量现金的服装企业发现了一个事实：炒股赚钱的速度，远快于开门店。
把时间轴拉长，这个故事不是从2025年开始的。
1965年，35岁的巴菲特收购了伯克希尔·哈撒韦纺织厂。他当时的逻辑很简单：这是一家账面价值被严重低估的公司，属于典型的“捡烟蒂”机会。但他很快发现自己踩进了一个价值陷阱。
纺织业务的亏损持续了二十年。1965年接手当年就亏损，到1981年单年亏损超过260万美元，二十年累计亏损超过5000万美元。与此同时，巴菲特通过证券投资赚的钱在加速攀升——1970年净利润只有几万美元，1980年就已超过5000万美元。
1975年是个分水岭。那年伯克希尔的年报做了一个调整：纺织部不再是“核心业务”，“保险与投资”被单列为主营板块。1985年最后一家纺织厂关停，设备拍卖所得只有16万美元，连遣散费都不够。而此时证券投资组合的市值已达十几亿美元。
巴菲特后来反复强调一个教训：在一个衰退的行业里，投再多精力也只是往漏水的桶里灌水。
中国服装企业的故事几乎是这段历史的镜像。区别在于：巴菲特最终选择了彻底转型为投资控股公司，而中国的服装企业至今还在“实业”与“投资”之间摇摆。
雅戈尔的轨迹最典型。20世纪90年代，创始人李如成把衬衫市占率做到全国第一。但就在主业鼎盛的时候，他开始了另一条线——1999年以3.2亿元投资中信证券，此后二十多年陆续参股宁波银行、广博股份、浦发银行等数十家公司。其累计投资收益超过400亿元，被市场称为“披着服装羊皮的投行”。
杉杉股份走得更彻底。作为宁波银行的原始股东，杉杉从2014年开始大规模减持，七年后清仓，套现56亿元。在此期间，杉杉的业务重心已经从服装转移到了锂电材料和新能源——2024年，新能源材料业务已是第一大收入来源。一家做西装起家的公司，变成了宁德时代上游材料的供应商。转型路径看似跳跃，逻辑却是一致的：资本永远流向回报更高的地方。
从伯克希尔的纺织厂到中国的服装品牌，隔了半个世纪和一个太平洋，但商业逻辑惊人地一致。
中国面临增长瓶颈的传统制造业很多——家电、建材、食品饮料、化工。为什么偏偏是服装企业集体转向资本市场？
现金流结构给了它们条件。服装行业的加盟模式是先收款后发货，账上常年趴着大笔现金；SKU多但单价低，不像重工业那样需要持续的大额资本开支。七匹狼2025年末货币资金和交易性金融资产合计超过35亿元，占总资产的近四成。这笔钱放着就是贬值，投出去就是“弹药”。
进入门槛低带来了“内卷”。2012年以后，中国服装行业的高速增长期结束。电商崛起压缩了线下利润，快时尚国际品牌和本土新锐品牌两面夹击。海澜之家巅峰时超过7000家门店，如今持续收缩；七匹狼2025年净关店98家。开店不赚钱，关店又丢份额——这是个没有好选项的困局。
但最关键的因素是人的因素。宁波和福建的企业家群体有深厚的金融基因。宁波是港口城市，外贸基因让企业家天然对资金运作敏感；福建商帮从明清时代就以敢闯敢拼著称，改革开放后最早涉足股市和房地产。
当一个行业的从业者本身就具备投资能力，“副业变主业”的转换成本远低于其他行业。
还有一个容易被忽视的原因——估值逻辑。在资本市场眼里，纯服装公司的PE通常只有十几倍，因为市场认为这是增长乏力的行业。
但如果这家公司同时持有优质金融资产，估值就会变成“实业+投资组合”的双重定价。雅戈尔巅峰时期的市值，超过六成来自其持有的金融资产，而非服装业务。炒股不只是赚钱，更是撑估值。
做生意并不只有赚钱一件事，当投资收益成为利润主要来源时，管理层的行为会发生变化。
服装行业的竞争本质上是产品力、供应链和品牌认知的较量，这些能力需要持续投入才能建立“护城河”。当二级市场能够贡献足够的利润，产品迭代、渠道创新、用户运营这些“苦活”谁来干？
Karl Lagerfeld品牌的收购就是镜子。七匹狼花大价钱拿下该品牌的中国区运营权，结果2025年亏损0.66亿元。
雅戈尔的反思更有意味。2024年以来，李如成多次公开表态要“回归时尚主业”，开始系统性出售金融资产，到2025年6月已卖出近42亿元。中小投资者叫好，但市场给出的反应是股价震荡——投资者已经习惯了那个“会炒股的雅戈尔”，不确定剥离投资业务后的它还能不能撑住市值。
回到2025年。中国纺织工业联合会的数据显示，2025年前三季度，规模以上纺织企业营收增速持续放缓，行业毛利率在上升——说明企业在努力提升产品和品牌溢价——但在这期间费用增速更快，运营效率在下滑。企业在努力向上走，但每一步都被成本和费用的重力往下拉。
投资收益成了很多企业的救命稻草。但这根稻草能抓多久，取决于每家企业的选择。
像雅戈尔那样逐步退出财务性投资，把资源重新聚焦服装主业，赌品牌升级和效率提升；像杉杉那样完成赛道切换，从服装变成新材料或新能源公司，赌产业周期的红利；或者继续在两条线之间摇摆，用投资收益补贴主业亏损，直到某一天再也补不动。
巴菲特1965年踩过的坑，中国服装企业花了60年才走到同一个路口。区别在于，他用了二十年想明白一件事，然后果断转身，从不回头。
大部分服装企业至今还在路口徘徊——不是因为不知道往哪走，而是因为每条路都意味着放弃一部分已经拥有的东西，这才是最难的。
校对：王玥 审核：陈思扬
