证券时报记者 王君晖
纵观全球三十年，运营转型是运营板块与业务和智能不断分工、进入到运营板块内的操作活动被不断优化的过程。运营转型成功的银行积累了成本优势，不断并购扩张，形成规模效应，实现良性循环；而未抓住时机转型的银行则前台销售受制于后台的低效，逐步被边缘化。
10月18日，波士顿咨询（BCG）发布的《智慧运营，银行业竞争的下一个决胜之地》报告揭示，中国银行业的运营优化正从“集中化”向“精益化”和“智慧化”迈进，早日起步的银行将通过转型在成本节约和销售潜能释放方面创造巨大的价值。该报告将国内银行业运营特点与全球范围内运营转型历程相结合，重点分析了中国银行业运营转型的现实背景、转型方向和核心举措，旨在协助国内银行从价值创造的角度规划下一步运营模式。
六大趋势揭示中国银行业转型去向何方
BCG全球合伙人、金融业务核心成员陈本强表示，中国银行业运营转型是客户行为、竞争格局、监管要求、技术应用等四大关键驱动力综合作用下的必然要求。特别是在技术应用层面，过去20多年在信息科技方面的布局使中国商业银行有机会在这轮运营优化创新中实现对海外国际银行的超越。BCG报告从三个层面描绘了中国银行业转型的六大趋势。
接触层呈现线上化和定制化，打造定制体验。在线上化方面，客户和银行的接触界面及触点趋向多元化，更多业务将迁移到线上渠道，传统的线下渠道也将越来越具有“线上”形态，呈现无纸化、电子化趋势，线上线下渠道越来越融合，因此保证线上线下流程一致的体验愈加重要，这对银行对不同渠道的流程和界面进行统一管理提出了更高要求，需要运营部门发挥统筹作用。同时，客户对“定制体验”的要求标准日益提升，需要根据客群细分特点，为其提供差异化的渠道、界面、流程设计和服务。
交付层呈现自动化、集约化，实现“高效处理”。随着线上业务占比的大幅提高和前台流程数字化的渗透，未来服务交付层将逐步实现作业处理的高度自动化、集约化，操作尽量由系统自主、直通完成。“集约化”则是要通过“逻辑集中”的方式实现作业资源的共享和调配，突破机构属性和物理位置上的限制因素，最大化作业资源共享效益。
管控层呈现云端化、数据化，强化“智慧管控”。“云运营”管理平台的建设是实现“集约化”作业的关键，通过资源组合方式的优化和资源投入的统筹安排，主要通过作业服务撮合、信息跟踪分析和统筹管理三个关键功能要素，提升运营体系的整体效能。此外通过云平台的数据积累，更好地管理运营，实现“智慧化”也至关重要。
BCG报告指出，目前，海外领先银行的运营板块形成了两大特点。一是在“操作”维度上活动覆盖变广，覆盖了后台、中前台甚至界面；二是运营的管理职能变宽，进入到运营板块内的操作活动被不断优化。BCG全球合伙人、中国区金融业务负责人何大勇提到：“从起步开始，海外银行运营转型经历了三个阶段：集中化驱动的1.0，精益化驱动的2.0，目前正迈向数字化、智慧化的3.0时代。
如何转型：五大抓手打造运营核心竞争力
BCG报告指出，国内银行需要从顶层设计、前后台分工、流程优化、组织管理、基础能力建设等五个方面入手进行转变。
在前后台分工方面，对比海外银行，国内银行仍属“小运营”，在业务运营及公共运营的前后台分工上有很大潜力，推动前后台分工要从业务性质及发展阶段出发，有序进行。需要注意，单方面的规划难以落地，运营需创造机会，积极与业务合作，共同推动分工。
流程的统筹优化是众多金融机构运营转型中最重要的价值来源，也是影响运营转型实际效果的关键因素。BCG报告指出，流程统筹优化首先要有“端到端”视角，以“大集中”为主要手段的流程优化缺乏这一视角，导致效果不佳。要重视梳理产品、建设流程模型，为流程管理提供工具和基础。BCG认为，流程优化周期至少需要3—5年，要运用量化分析方法，以重要性大的流程为先，并需要关注优化后的持续影响，及时调整。
在组织管理方面，要完善流程治理机制，在产品研发与管理周期中，运营应提高前期参与度，确保标准化、效率化的流程和操作，搭建以数据为基础的运营价值管理体系。
另外，BCG报告指出，运营转型为运营团队建设提出了重重挑战，需提前考虑布局，运营转型属重大变革，执行过程长、潜在风险高，执行不善会导致重大机会成本损失。
